NS BedrijfsmiddelenProfessionalisering asset management van de NS Bedrijfsmiddelen

Vijf jaar geleden maakte Kim Barendsen binnen NS de overstap van NS Reizigers naar Asset Management Bedrijfsmiddelen. De opdracht was om de afdeling te laten evolueren naar een professionele asset management organisatie. Voor de vloot – de treinen van de NS – was dit al goed ingericht. ‘Diezelfde werkwijze wilden we toepassen binnen de afdeling Bedrijfsmiddelen. Toen werd al snel duidelijk dat een trein geen momentsleutel is.’

Flexibiliteit

De allereerste passagiersstoomtreinen reden in 1839 zo’n 38 kilometer per uur op steenkool. In bijna tweehonderd jaar tijd is veel veranderd. Niet alleen de aandrijving en de snelheid – zo rijden er nu elektrische treinen met 300 kilometer per uur over de hogesnelheidslijn – maar ook het totale ontwerp van de trein is drastisch aangepast. Dit vraagt om wendbaarheid en flexibiliteit van de hele organisatie, dus ook van de afdeling die verantwoordelijk is voor het onderhoud en beheer van de bedrijfsmiddelen; de installaties waarmee de treinen worden onderhouden. ‘Vroeger hingen alle technische systemen onder de trein. Tegenwoordig zitten ze er bovenop. Dit betekent dus ook dat je werkplaats anders moet worden ingericht. We hebben nu hoogtebordessen’, legt Barendsen uit. ‘En ook de wetgeving maakt dat we aanpassingen moeten doorvoeren. De bio installaties – inderdaad, de toiletten – moeten tegenwoordig worden leeggezogen. Vroeger kon je door het gat in de grond het spoor zien.’

Om de treinen goed te laten presteren, moeten ook de bedrijfsmiddelen op orde zijn.

Prestaties op orde

Dit zijn slechts enkele voorbeelden om de noodzaak tot meebewegen te duiden. Een andere factor die de opdracht om het asset management te professionaliseren uitdagend maakte, was de veelheid en verscheidenheid aan assets. ‘We hebben wel vijfduizend unieke bedrijfsmiddelen in beheer op verschillende locaties met verschillende stakeholders’, vertelt Barendsen. Zo zijn er vier grotere onderhoudsbedrijven waar de treinen heen gaan voor groot onderhoud en ongeveer dertig servicelocaties voor bijvoorbeeld visuele inspecties, reiniging en water bijvullen. Barendsen: ‘Het gaat over kuilwielenbanken om de wielen weer goed rond te krijgen, over treinwasinstallaties, over zeer diverse gereedschappen – niet de hamers en schroevendraaiers, maar bijvoorbeeld wel de te kalibreren momentsleutels – en het gaat ook over emplacementen, een deel infrastructuur waar NS eigenaar van is.’
De focus binnen NS lag lange tijd op de reliability van de treinen. Om de treinen goed te laten presteren, moeten ook de bedrijfsmiddelen op orde zijn. ‘En dat zat wel goed, was de perceptie. Alles was er en alles deed wat het moest doen, en als dat niet zo was fikste de technische diensten het snel en vakkundig, zelfs midden in de nacht. Maar het proactieve beheer… daar zat ‘m de crux.’

Preventief onderhoud

Want doordat de prestaties op orde waren, doordat technici juist scoorden met correctief onderhoud – immers, als je een probleem oplost, is dat meer zichtbaar en krijg je meer credits dan wanneer je hard werkt om dat probleem te voorkómen – en doordat administratie bijhouden doorgaans geen hobby is van de gemiddelde monteur, leidde een andere werkwijze in eerste instantie tot weerstand. ‘‘Wat is er mis met wat we nu doen?’ en ‘Ik heb het toch opgelost, waarom moet dat genoteerd worden?’, waren vragen die werden gesteld. Dus we moesten terug naar de doelstelling, terug naar de ‘why’’, legt Barendsen uit.
NS wil bedrijfsmiddelen die betrouwbare prestaties kunnen leveren, tegen beheerste kosten en risico’s. Mede daarom is het belangrijk om correctief onderhoud om te buigen naar preventief onderhoud. Om dit te kunnen inrichten heb je onderhoudsdata nodig, zoals documentatie van de fabrikant en data over eerder uitgevoerd onderhoud. Dus registratie is belangrijk.

Why versus how

Waar bevindt alles zich? In welke conditie verkeren deze bedrijfsmiddelen? Is alle documentatie beschikbaar? Voldoen we aan alle verplichtingen en registreren we wat geregistreerd moet worden? Essentiële vragen waar geen eenduidig antwoord op gegeven kon worden. Tijd om de mouwen op te stropen en aan de slag te gaan met asset management, professioneel onderhoud én beheer. ‘Maar dan graag samen met een partij die ons helpt om dit gestructureerd uit te voeren’, aldus Barendsen. NS koos voor Mainnovation, en haar VDM^XL aanpak omdat dit zich bij de vloot had bewezen.
Barendsen wilde ook voorkomen dat vanuit het NS hoofdkantoor de uitvoering zou worden uitgedacht en dat vervolgens bij de praktische implementatie dingen spaak zouden lopen. Ze zocht naar een verbinding tussen management en werkvloer en naar een partij die het verbeterproces proces op gang kon brengen. Maar ook een sparringpartner die helpt om koers te houden en de kwaliteit van het eindresultaat te bewaken. ‘Rob Golbach en Niels Kuijken van Mainnovation bleven gedurende het traject de ‘why’ bewaken en wisten deze ook uit te leggen aan de werkvloer. De opdracht was ‘help ons door ons een jaar intensief te begeleiden op structuur en inhoud, maar neem het niet over’. Samen optrekken, waarbij de ‘how’ bij ons lag, maar met een duidelijke uitleg over en bewaking van de ‘why’ door Mainnovation, zodat vanuit begrip een intrinsieke motivatie en eigenaarschap zou ontstaan voor een andere werkwijze.’

Change management

Dit uitleggen helpt, maar de mensen hier echt bij betrekken heeft een nog groter effect. ‘Het daadwerkelijk implementeren neemt meer tijd dan het uitdenken en ontwikkelen. Het is een cultuurverandering, het is change management. Mainnovation begrijpt dat verandertraject en weet dit vervolgens ook goed te begeleiden. Zij bleken ook in staat om mee te veren als de organisatie nog niet zover was’, vindt Barendsen.
Inmiddels krijgt de monteur, die dus voorheen credits kreeg voor het oplossen van een storing, nu de credits voor de KPI ‘percentage preventief onderhoud op tijd uitgevoerd’.  ‘Ja, dat is een andere manier van werken en een andere manier van successen vieren. Maar we merken dat we nu veel meer besluiten nemen op basis van feiten en niet langer op basis van onderbuikgevoel of beleving. Meer fact-based dus. De prestaties van de bedrijfsmiddelen zijn aantoonbaar.’

Het is een publiek geheim dat de NS hard is geraakt door de corona crisis. ‘We hebben nu de inzichten voor een goede businesscase. We kunnen vanuit asset management beter onderbouwd keuzes maken. Mainnovation staat voor VDM^XL en dit gaat over waarde creëren met onderhoud en asset management. Dit kan door kostenbeheersing, wat ook voor NS nu heel belangrijk is, met behoud van reliability en prestaties. Nu de NS het asset management van haar bedrijfsmiddelen goed op orde heeft, kan ze beheerst focus aanbrengen tussen kosten, prestaties en risico’s. Ik geloof erin.’

We merken dat we nu veel meer besluiten nemen op basis van feiten en niet langer op basis van onderbuikgevoel of beleving.